【“忆”秦公】

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  宝聚斋——秦公曾经工作过的地方

      宝聚斋是北京古玩界的百年老号，1961年并入北京市文物商店，后与东四万聚兴一起成为与宝古斋及墨缘阁新字画门市、韵古斋及萃珍斋金石陶瓷、庆云堂碑帖门市、西单综合门市齐名的文物商店五大中心门市。翰海拍卖的创始人、中国文物拍卖业的里程碑人物秦公先生，也曾在宝聚斋工作过。

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  温桂华：工作上与秦公合作很默契

      就在温桂华进入到文物公司工作之时，秦公先生已经在文物公司工作近十年的时间，直到秦公先生过世之时，温桂华就一直和秦公一起工作，两人术业有专攻，但却相辅相成，合作一直都有种互补性，十分默契，但是最为重要的还在于两人一起筹建了翰海拍卖。

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  秦公： 全力创办翰海拍卖

      1992年北京国际拍卖会的举办，为文物商店的改革展示了新渠道，但文物事业单位要建立拍卖公司，谈何容易！在多次申请报告杳无音信，心急如焚的秦公只得在正规渠道上报的同时，另通过朋友刘文杰将申请报告直送时任北京市市长陈希同和副市长张百发的秘书手里，最后才得批准。

【“创”翰海】

90年代：中国文物公司的发展处境

    1992年之前各地文物公司主要是为国家博物馆服务，都还处在一种养尊处优的地位。它们的功能有二：一是在各地区为国家收购文物，二是将一些不够国家收藏级别的文物作一些经营活动，文物商店就是具体承担这种责任的机构。当时，各地文物公司、文物商店的买卖行为是唯一具有合法性的、主流性的商业行为。

文物商店经营文物买卖无法继续 创办拍卖公司成“上策”

    1990年，我国包括中国文物流通协调中心在内的国家允许存在的文物商店及分店来说大概全国是97家文物商店，这97家文物商店也只有北京的文物店，上海的文物店、广州市的文物店经营稍微好一些，其他90%以上都奄奄一息，难以为继，所以我们之所以同意创办拍卖公司就是因为在90年代初期靠原来的文物商店来经营文物的买卖已经是无法继续了。

秦公：翰海首场拍卖坚持“真、精、稀” 方针和“一票否决制”

    第一场拍卖会无数天价瞬间产生，拍品以高出门市标价数倍甚至数十倍的价格拍出。对于上拍的拍品，只要顾问团中有一位专家提出异议，这件拍品就要毫不犹豫地撤掉。秦公了解文物特性及买卖双方心理，这样有原则又不失人情味的政策一出台，立即受到各方的欢迎。

翰海拍卖：征集以馆藏级文物为主 后逐渐转向海外市场

    翰海拍卖的首要任务还是要以征集馆藏级文物为主，这也正是后来温桂华提出的翰海的责任——竭力挖掘湮埋于民间的珍稀艺术品，包括国宝级文物。经过几年的拍卖，内地的货源已经大幅萎缩，拍卖公司逐渐转向国际市场征集拍品，北京翰海也开始调整了征集方向与网络，大批量接纳海外回流文物，每季拍卖之后，即远赴海外征集新的拍品。

翰海改制：推出海外藏家专场 更深一步开拓业务

    “我是在非常时期接手翰海这个担子的，现在又碰上改制这样的事情，如何能够平稳的实施进行下去，并且借助这样的一种契机，将翰海的业务向更深一步开拓”，温桂华说道。在此改制的契机中，翰海陆续推出品类丰富的海外藏家专场，促成海外文物高流量回归;跨越领域、地域的艺术品交易，也彻底改变了国内艺术品市场“内陆循环”的局面。

李可染《杏花春雨江南》 翰海拍卖

【逐步减少的拍品供应量——从内部消化到公开征集】

国企在竞争中的劣势

    “用人制度不灵活，这是整个国企的通病，离退休人员也是很重的负担；税收制度也是国企面临的通病，我们按章纳税，所有的卖品都是走发票的，但是“古玩城”走的是固定税。人才和品牌都需要实实在在的“物”做支撑，所以我觉得文物发展的后劲是个问题。”翰海拍卖总经理温桂华说道。

文物公司对翰海拍卖大幅缩减库存文物的投放量

    2000年之后，文物公司大幅缩减了库存文物的投放量，代之的是海外征集，有超过35%的拍品来自于海外。虽然文物公司为了自身在一级市场的稳定性，也曾经在2002年联合八省文物商店，向翰海拍卖提供了25%的拍品，但是即使这样，也未曾再超过当年文物公司对翰海拍卖的拍品供应量。

拍卖行要竞争还需靠自身的征集能力

    作为拍卖行，不能靠文物公司来提供拍品，大部分还是需要靠拍卖行自身的征集能力，但是每年也都会有文物公司的东西进来，只是说支持的力度不如以前了，首先就在第一现在的规模量也没有那么大了，第二这也是文物公司对于翰海拍卖的一个考验，如果说翰海拍卖的东西都是以前文物公司的东西，那这就丧失了翰海作为拍卖公司的意义了。

元代 卵白釉暗刻五彩戗金碗 翰海拍卖

翰海的体制短板和基因优势

短板：机制死板

    “有很多的外部力量说翰海的机制很死板，但是从目前的经营方式来看，任何一家公司都没有这种合作的模式，我只能说翰海的管理体制可能相对于企业属性有一些不方便，但是有一些东西是不能突破的，所以从经营的角度来看，翰海的历任总经理都是很大胆的，在不断的创新和开放，所以也许十年后的翰海又会成为中国第一大拍卖公司，这不是没有可能的”，张总说道。

优势：感情纽带、专业性强、鉴定水平高

    翰海拍卖中存在着中国艺术品拍卖行业的基因，其中最重要的一环就在于翰海的专业性上，尤其是在对于文物的鉴定水平上都是数一数二的。而感情纽带也是翰海拍卖在未来的转型竞争中的大一优势，中国艺术品的收藏者多数是从翰海拍卖开始的，他们对于翰海的感情，以及对于文物公司的感情都是明显的。

以开放的学习态度面对挑战

    如何组织一场大型文物艺术品拍卖，如何布置现场的展陈，甚至拍卖图录上印刷的拍卖规则，翰海都是参照海外特别是香港的拍卖会，根据从业的经验，去实践、摸索。此外，翰海汲取了很多北京市文物公司专业的操作标准和从业经验，包括库房管理、信息记录、人员的操作规范等。

艾轩《奇光异彩》 翰海拍卖

【“行家模式”：中国式的现实】

早期行家经营模式代表：中贸圣佳拍卖行 总经理易苏昊

    按照国家文物局拍卖公司试点规定，中贸公司只能从海外征集货源，但是他们从中国历史博物馆挖来文物征集部主任易苏昊任总经理，易苏昊懂文物，与文博系统专家熟悉，把中贸圣佳公司办得红红火火，文物艺术品拍卖市场的最高纪录很多都是中贸圣佳创造的。

拍卖从现代企业模式变为琉璃厂模式是一种中国式的现实

    2005年前后创建的一批拍卖公司：西泠拍卖、北京保利、北京匡时等，其掌门人都是在艺术品市场摸爬滚打十几年的资深行家，他们在行业内人脉广泛，经验丰富。陈东升曾感慨：这么多年学嘉德的拍卖行一家都没有出来，翰海模式流传至今，翰海传递给中贸圣佳，中贸圣佳传递给现在活跃的几家拍卖公司。

翰海模式为什么对中国拍场产生强烈影响？

    翰海模式是难以甚至是无法复制的，因为它的成立依托于北京市文物公司的库存，最初大家关注翰海，到翰海买东西，主要是因为文物公司的库存，但是，慢慢地，秦公的个人魅力展现出来，一方面是它的敬业，一方面是他对客户，以诚相待，赢得大家对他的信任，这使得翰海成为当时有号召力和影响力的拍卖公司。

现实使得近年来行家们放弃收藏经营转向进入领域

    近几年，原本可以安心做自己的收藏和经营的行家们缘何放弃自己的生意进入拍卖领域分食一块并不好肯的蛋糕呢？在董国强看来，的确是中国式的现实。仅凭借个人财力来培养眼力，今天的行家已经没有优势了，提高自己的鉴赏能力，可能到拍卖公司是较好的途径。

近期典型的“行家经营”公司：北京东正

    公司董事长郑建生是一位资深的瓷器行家，依靠自己在业内丰富的人脉资源，东正自成立之初，郑建生就将其主营项目定为明清瓷器杂项，并坚持走专业的精品路线，经过几年的努力，东正的瓷器拍卖已经具有很好地口碑。

清康熙 米黄釉五彩玉堂富贵玉壶春 翰海秋拍

【“行家模式”的时代转型】

北京匡时：2012年与上海恒利合并

    匡时是看重了恒利业务团队在市场中的竞争力。以吴斌为首的一个经营团队、业务团队参与到匡时，对于匡时来说是一个革命性的改变，第一让匡时在整个行业当中竞争力更强，再有一点，公司相对来说比过去更像一个企业。

逐渐向企业化管理迈进

    匡时成立之初，虽然是传统的“行家经营”模式，以个人带动集体，但是董国强开始就很明白，也很注重培养自己的团队，“一个人能力再强，精力是有限的，怎么可能说一个人征集十几亿的拍品，本身这是不现实的。希望品牌和我个人之间在别人眼中不完全是一回事，我希望公司的品牌比我个人要大得多，这才是健康的。”

行家要注重平台的经营理念 培养团队

    董国强表示：“行家从事拍卖以后，抛开个人的经营，能够投入到这样一个平台，利用你的经验、专业、人脉将平台做得强大，这肯定是好的一面；相反，你本身是行家，看见便宜就买，本身还是把拍卖作为一个放大的商店，肯定是不可能长久的。这两者关键还在于是什么样的经营理念，是想经营一个平台，还是想通过这个平台赚钱。”

傅抱石《毛泽东〈到韶山〉诗意图》 匡时秋拍